- 珮蒂．麥寇德（Patty McCord）著，李芳齡譯，《給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》，大塊文化，2018年8月27日。
給力 Highlights在一些職務上，我們創造了自己的專長和稀有性，僵化地固守內部薪資級距很可能在財務上傷害我們的最佳貢獻者，因為他們可以在別處獲得更高薪資。我們決定不再使用一種迫使員工必須轉往別家公司，以獲得符合他們身價薪酬的制度──Page No. 188
他說他們將把事業擴增一倍。我問他，新進人員做的工作將相同於現有員工做的工作呢，抑或可能有新的工作-例如，他們將推出新的產品線？若公司團隊規模變大，他也許需要更有經驗的經理人？他是否想維持較小規模的團隊，維持較扁平的管理架構？把事業擴增一倍，是否意味著他們的顧客數也將倍增？若是的話，他們就得顯著擴增他們的客服作業，但這未必得增加一倍的客服人員，也許把客服工作外包給一家專業公司是更好的做法。──Page No. 130
別期望你目前的團隊未來也適用──Page No. 132
企業領導人必須經常思考的最重要問題之一是：「我們是否受限於現有的團隊，而非我們應該打造的團隊？」──Page No. 134
你的公司有足夠的能力建立者（capacity builder）嗎？我所謂的能力建立者，指的是懂得如何打造優異團隊的人。在Netix，我的主要職責之一就是引進優異的能力建立者，若你的公司也有優異的能力建立者，他們會告訴你，你 需要怎樣的團隊，並且在你需要時，幫助你打造這樣的團隊。──Page No. 136
應該拔擢內部人員，抑或自外部徵募優秀人才，我們有一個衡量的基本原則：公司內部是否無人具有這工作需要的專長，抑或這工作所屬的領域是我們公司走在創新最尖端的領域？在雲端服務方面，外面有更好的專才，因此，自外引進人才是遠遠更好的選擇。在資料演算方面，我們走在創新尖端，內部有一流人才艾瑞克。至於其他職務，若我們還未自外引進人才的話，幾乎可以確定我們早已失敗了。──Page No. 140
緬懷公司早年成功的核心要素，非常重要，伴隨公司調整與成長，仍然可以保留這其中的一些核心要素。但是，引發變革阻力的懷舊心態將助長不滿，且往往阻礙成長。──Page No. 146
因為從事人力資源管理，我聽過很多關於Nettix的故事。最有名的就是這家公司的給薪特休假沒有上限，如果員工能將自己的工作做好，在不違反相關法律的情況下，為什麽不讓員工決定自己一整年的休假計畫？另外，這家公司沒有績效獎金制度，只要一開始找到對的人、給了對的薪水，公司不需要仰賴績效獎金才能激勵員工，因為最能激勵員工的，應該是有意義的工作内容本身。談到對的人，Netnix 認為公司應該要聚焦於未來需要的人才，果決地揮別過去有貢獻但未來不再對組織有價值的員工；談到對的薪水，他們歡迎員工經常去外面面試其他工作機會，這樣才能確保公司支付的是市場上真正具競爭力的薪資。──Page No. 10
企業文化是由組織內的人所形成，領導者希望建立什麽樣的文化，就要讓既有的夥伴以及找來的夥伴，都相信且實踐相同的行為價值，否則就會破功。而這當中，執行長跟人資長扮演非常關鍵的角色。 本書作者在Netflix擔任人才長（chief talent ofiicer）十四年，而她自己以及Netix執行長哈斯汀並沒有把她定位成一般常見的人資主管，她更像是Nettlix 的策略發展主管。我猜想，她跟CEO兩人對發展Nettlix 特有的組織文化應該是樂在其中吧！ ──Page No. 14
作者許多觀點很一針見血，且說法大膽。書中許多對組織員工的看法，我在台灣現在的環境絕對不敢公開這樣說。例如： 「公司不是家庭而是球隊！」 「公司本來就應該不斷找進會幫球隊打勝仗的隊員，並且不斷淘汰現在不適合這支球隊的成員！」 很驚悚吧！但你不得不承認，這似乎也沒錯！──Page No. 15
我在Netix 主管團隊待了十四年，這十四年間，我們經常面臨類似這樣，因成長帶來的技術與服務面大挑戰，有時情況甚至艱巨到攸關存亡。沒有什麽教戰手冊可資參考遵循，我們必須臨場應變。我進入Netlix時，這家公司才剛剛創立，但打從那時起，我們的業務性質和我們的戰場就持續飛速演進，我們的商業模式、驅動我們服務的技術，以及我們所需要的執行團隊，必須做得更多，而不能只求跟上這些演進的變化，我們必須預测變化，前瞻地研擬策略，為預測的變化做準備。我們必須招募具有全新領域專長的優異人才，靈活地重組我們的團隊；我們也必須隨時準備好拋棄原定計畫，承認錯誤，擁抱新路徑。公司必須恆常不斷地改造自己：首先是設法一方面維持我們的郵寄DVD 租片業務的生存，同時學習如何推出與經營串流服務；接著，把我們的系統移到雲端；後來又開始自製原創節目。──Page No. 18
面臨挑戰的基本問題都非常相似，也非常急迫，所有公司都想知道相同的東西：它們該如何創造一些自己的Netltx魔咒？更確切地說，它們該如何在自家公司打造出令Nettlix 如此成功的那種敏捷、高績效文化？這就是本書探討的主題：如何從Nethlix 公司身上汲取啟示，把我們在Neu1ix發展的理念與實務應用於管理你的團隊或公司。──Page No. 19
我們是經由漸進調適，演進出一種新模式：我們嘗試新東西，犯錯，再度嘗試，看到好結果。最終，我們打造出一種支持調適力及高績效的獨特文化。我絕不會說應付快速變化帶來的挑戰是容易之事，但好消息是，我們發現，反覆教誨與灌輸人們一套核心行為，給予他們實踐那些行為的寬限空間（其實是要求他們必須展現這些行為），可以打造出非常有活力且主動積極的團隊，這樣的團隊是把你的公司帶往目的地的最佳驅動力。──Page No. 20
關於如何在現今的商業環境中獲致成功，我們在Netflix學到的基本啟示是：二十世紀發展出的那種繁複累贅的人員管理制度，根本不適用於公司在二十一世紀面臨的挑戰。Netflix創辦人瑞德·哈斯汀（Reed Hastings）、我和管理團隊的其他人決定，我們將探索並發展出徹底不同的人員管理模式-能夠讓員工充分發揮能力的新管理模式。 我們希望所有員工強力挑戰與質疑我們，也挑戰與質疑彼此；我們希望──Page No. 21
Netnix 文化並不是透過發展一個繁縟的人員管理新制度而打造出來的，我們的做法恰恰相反，採行的是持續廢除政策與程序。我們認知到，盛行的建立團隊與人員管理的方法已經過時，一如顛覆破壞加速時代之前的產品新方法也已經過時，必須以敏捷、精實、顧客導向的方法取而代之。一般企業並非沒有做出種種嘗試以謀求改善管理，但它們的嘗試大都文不對題或產生反效果。──Page No. 24
至於賦能，哎，我根本上討厭這個名詞。這個概念是出於良善意圖，但事實是，之所以會出現這麽多對「賦能」這個主題的關心，基本上只是因為普遍的管理 方法減損或拿走了員工的能力。我們並不是刻意減損員工的能力，我們只是把一切過度加工，對員工綁手綁腳，使他們無法發揮能力。 在我進入更混亂雜湊的新創企業界後，有了深切的新理解：員工有能力，公司該做的不是對員工賦能，而是提醒員工，他們有能力，並且創造能夠讓他們發揮能力的環境。這麽做，你將會驚訝於他們的傑出表現。──Page No. 24
我的激進主張是：企業領導人的職責是建立能夠準時展現優異績效的優秀團隊。這才是管理階層該做的事。──Page No. 27
在Nettix，我們充分且一貫地向所有人溝通我們期望大家遵守的行為，這些行為從主管團隊和每位經理人做起。瑞德首先製作有關於這些行為的一份PowerPoint 投影片，我和許多其他的管理團隊成員也對此做出貢獻，後來，這份文件被稱為「網飛文化」（NetflixCulture Deck），。 幾年前，瑞德把這份文件張貼於網站上時，他沒料想到這份文件會被廣為瀏覽，至今超過一千五百萬點閱人次（編按：迄二0一八年八月已超過一千八百萬次）。我們當初並不是為了對外傳播而製作它，我們把它當成一份公司内部文件，用它來向新進人員溝通Netflix文化，使所有人員清楚我們期望他們如何表現行為與運作。我們也強調，這份文件不僅列示我們對他們的期望，也列示他們應該對我們有何期望。「網飛文化集」並不是一舉寫就的，撰寫人也不是只有瑞德和我，它是我們在打造公司文化過程中從實際體驗與調適所獲得的體認，有來自公司所有層級領導人的貢獻。閱讀「網飛文化集」是閱讀本書時的一項很棒的補充材料，我撰寫此書的原因之一是，在我的顧問工作及演講中，很多人詢問有關於「網飛文化集」，以及如何實行它提出的概念。──Page No. 27
·我們希望坦誠、清楚、持續地溝通該做的事以及面臨的挑戰，不僅在經理人本身的團隊裡如此，整個公司亦然。 ·我們希望員工展現絕對誠實：及時、且最好是面對面向彼此和我們陳述事實。 ·我們希望員工提出堅信、以事實為根據的意見，熱烈辯論它們，嚴謹檢驗它們。 ·我們希望員工的行為與行動以顧客及公司的最佳利益為導向，而非為了證明自己是對的。 ·我們希望我們的經理人帶領他們的團隊為未來做準備，確保每一項職務由具備合適技能的高績效者擔綱。──Page No. 8
告訴員工：「若你做x，你就會獲得獎酬Y」，這是假設組織環境處於靜態系統中；但現在沒有任何一個企業身處靜態系統裡。從更根本上來說，獎勵固然很好，但最棒的獎勵莫過於為應付一項挑戰做出顯著貢獻。 我是目標導向的鐵粉，但問題在於達成目標的一般管理方法非常不正確。通常，管理者訂定的時間框架，以及用來領導團隊和監督成果的複雜組織架構，使目標變得更難以達成。──Page No. 32
政策與組織架構無法預測需求與機會 檢視過去十幾年間最成功的公司，你會發現，這其中有許多是團隊以高度通力合作及有機模式運作的網際網路公司。我所謂的「有機」，指的是它們的事業目標、它們分配時間與資源的方式，以及它們聚焦的問題和解決問題的方法，全都不斷地因應事業及顧客的需求而調整。它們是持續成長與改變的有機體，不是被既定的目標、人員或預算束縛的僵化組織。──Page No. 36
我們首先獲得的一大發現是，裁員後剩下的員工都是效能最佳者，這使我們學到一點：你能為員工做的最棒的事，是只招募高績效者進來與他們共事，這遠勝過為他們購置手足球桌、或免費供應他們壽司、或發給他們大筆獎金或股票選擇權。有優異的同事，有明確目標，有清楚明瞭且可以做得到的成果：這是很給力（強而有力）的組合。──Page No. 38
我們也挑戰有關研擬全公司策略及團隊策略的傳統實務。之前，我們一向的做法是研擬年度計畫，規畫年度預算，但那些流程太花時間，花費的心力也不值得，因為我們總是做錯，那些東西其實都是虛構出來的，不論我們做了什麽預測，我們知道六個月後、甚至三個月後就會證明那些預測是錯的。所以，我們乾脆不再做年度規畫了，節省下來的時間讓我們有更多餘裕去做季規畫，然後提出三季的預算規畫，因為我們認為最遠也只做得出三季的表面上預測。──Page No. 43
給力 48 摘要 ·達成團隊的最佳成就，靠的是團隊全員了解最終目標，而且可以自由有創意地解決問題，以朝此目標前進。 ·最有成效的激勵因子是和優異的團隊成員共事，大家不僅信賴彼此把工作做好，也坦率挑戰與質疑彼此。 ·經理人的最重要職責是，確保所有團隊成員都是這種能夠把工作做好、且能夠坦率挑戰與質疑彼此的高績效者。 ·公司應該以最精實的一套政策、程序、規則和審核來運作，因為絕大多數由上而下的指令會妨礙組織速度與敏捷力。 ·你可以透過持續的試驗來發掘組織的精實程度，若試驗發現某項政策或程序是必要的，那就恢復它。在持續謀求改善你的產品與服務的同時，也持續尋求調整你的企業文化。──Page No. 48
在Netlitx 開始全面參與公司的發展時，我對我的工作有了不同於以往的興奮感。當初接受這份差事時，我開出的條件是不做純粹的人力資源部門 女士，我直屬瑞德，是高階主管團隊成員。這意味的是，我必須深入學習及了解公司業務的運作。在這麽做的過程中，我領悟到公司每一個員工深入了解公司業務的重要性。瑞德和我都深受傑克·史塔克（Jack Stack）和鮑·柏林罕（Bo Burlingham）合著的《春田再造奇蹟》（The GreatGane of Business）」（open-book management）有· Netflix的核心業務從郵寄DVD 模式急遽轉變為訂閱模式時，我徹底領悟到透明化的重要性。──Page No. 54
有段期間，瑞德和我在會議室分批會見新進人員，每批十人，用Power-Point 投影片向他們解說，那是我們打造「網飛文化集」的伊始。我們對新進人員說：「這是提供給你們的小抄，你們應該期望彼此做到這些，也應該 期望 Netnix 的管理階層做到這些。」後來，我們發展出「新進員工學院」，每一季撥出一整天，每個部門的每位領導人針對其掌管的業務重要議題與發展做出一小時的簡報說明。這個學院的構想源自Netflix現任內容收購／原創副總辛蒂·荷蘭（Cindy Holland），有一天，她和我在後台觀看Netnix 主管團隊向一群投資人做事業經營簡報，她覺得她從中學到很多東西，轉過頭對我說：「我們辛苦地對一群陌生人解說這些，為什麽不對自家員工這麽做呢？」於是，我們開始推出這個學院。 Netlix 人應該會帶著難以置信的神情與口氣，回憶當年在新進員工學院汲取的資訊量，簡直就像從消防水龍帶喝水。他們在那些詳盡的簡報中聽取的資訊，包括每一個部門使用的評量指標及目標，這不僅讓員工得以深入了解公司業務，也帶領他們認識各事業部門的主管，但更棒的是，他們可以向這些人提出詢問。──Page No. 56
當我和 Netix的某個團隊領導人談及其底下某位成員需要更多的協助，以了解某項問題時（在事業快速變化且涉及的技術性質成分較高之下，這種情形經常發生），我有時會遭到拒絕，他們通常這麽說：「我已經向他解釋過很多次了，但他太蠢，聽不懂。」我總是這麽回答：「那就是你解釋得太複雜，難以了解。」我提供他們的原則是：把溝通當成你在向你的母親解說一般。因為多年來，當我用人力資源術語和我的母親談到我正在推動的人力資源方案時，她常對我說：「甜心，這聽起來好無聊。」她說的沒錯。 用既簡單又清楚透徹的方式，解釋業務的每個層面，這確實不容易，但這麽做的益處甚大。在提供顧問服務時，為清楚闡釋與強調這項概念，我通常問客戶公司的客服部經理：「你們自認為客服人員對公司的營運狀況了解多少？他們了解公司目前面臨的最迫切課題嗎？他們了解自己的分內工作對公司營運績效的貢獻程度嗎？我的意思是，他們真的了解自己的工作會影響公司營運績效數字嗎？」──Page No. 60
所謂的更多東西指的是有關於公司的營運。他們想要學習，這當然是好事，但話說回來，他們會不想學習嗎？這群人才剛踏出校門，正處於像海綿般想要學習一切的人生階段，你餵什麽給他們，他們都會吃。若你只餵他們零食，他們就只吃零食；若你對他們的腦袋餵食有關公司業務的「真材實料」，他們的工作投入度和貢獻度之高，將會令你感到驚訝。他們不是什麽異類，而是充滿潛力的年輕工作者。教導年輕員工如何閱讀損益表，而非教他們如何從生啤機取啤酒，或是對他們提供必須通力合作的重要計畫，而非在線上訓練他們如何通力合作，他們就會習得終身受益的技能，他們將了解到什麽才是真正的終身學習。──Page No. 67
如何確知員工已經充分得知及了解公司業務狀況？以下是我的檢驗方法。在休息室或電梯裡，詢問任何階層的任何一個員工，公司未來六個月最重要的五件事，這名員工應該要能夠快速回答出來-第一、第二、第三、第四、第五，最理想的是，他（她）回答時使用公司向員工溝通的那些詞語，連項目順序都相同。若他（她）回答不出來或不詳盡，那就代表你公司的溝通心跳還不夠強勁。──Page No. 68
69 第2章 所有員工都應該了解公司業務摘要 。所有層級的員工想要、且需要了解的,不只是他們本身被指派的 作及他們所屬團隊的任務,還有公司的業務营運狀況 挑戰,以及競爭情勢。 ・比起一般的「員工發展」訓練,幫助員工確實且充分了解公司的 营運,是最寶貴、更有助益、且更有吸引力的學習,這是高績效與終身學習的火箭燃料。 。管理階層和員工之間的溝通應該是雙向流通的,领導人愈是鼓勵員工提出疑問與建議,並且使自己可親可近,讓員工易於和領導人交流,所有層級的員工將更願意提供出人意表的想法與洞察。 ·若你的員工似乎搞不清楚狀况,很可能是因為他們未獲得所需要69 第2章 所有員工都應該了解公司業務 摘要 。所有層級的員工想要、且需要了解的,不只是他們本身被指派的作及他們所屬團隊的任務,還有公司的業務营運狀況挑戰,以及競爭情勢。 ・比起一般的「員工發展」訓練,幫助員工確實且充分了解公司的营運,是最寶貴、更有助益、且更有吸引力的學習,這是高績效與終身學習的火箭燃料。 。管理階層和員工之間的溝通應該是雙向流通的,领導人愈是鼓勵員工提出疑問與建議,並且使自己可親可近,讓員工易於和領導人交流,所有層級的員工將更願意提供出人意表的想法與洞察。 ·若你的員工似乎搞不清楚狀况,很可能是因為他們未獲得所需要──Page No. 69
目錄17 13 前言 目錄 9推薦序 拋棄傳統管理思維，打造高效能團隊 萬惡的人力資源主管 13推薦序 不相信自己可以創造或改變公司文化的人，別看這本書！嚴曉翠 一種新的工作模式-促進自由與責任 31第1章 最佳激勵是對成功做出貢獻-把員工視為成熟的成年人 51第2章所有員工都應該了解公司業務-經常溝通公司遭遇的挑戰 73第3章 人們痛恨被欺騙與胡謅-全員貫徹絕對誠實 01第4章 熱烈辯論-培養有定見的觀點，只根據事實辯論 129第5章 現在就打造你期望的未來公司-堅定聚焦於未來 第6章 每個職務擔當者都是上選之才-為每個職務找到對的人 183第7章 付給員工值得的薪資-善用判斷來決定薪酬 203第8章 好聚好散的藝術-快速做出必要改變，當個令人懷念感佩的前東家 3結語 238无磁面對瑞德時，情況更糟。他初次面試我時，提出的詢問之一是：「妳的人力資源理念是什麽？」我之前任職過昇陽電腦公司和寶蘭軟體公司的人力資源部門，我用流暢的人力資源行話回答：「瑞德，我認為人人都應該克制私人野心，誠信，被賦權做出貢獻。」他看著我，說：「妳說的是英語嗎？妳知道自己剛才說的話是在開玩笑，對吧？那些詞串起來都構成不了一個合邏輯的句子呢！」──Page No. 75
你的反饋意見也必須有可據以行動的建議，讓對方了解他們的行為應該做出怎樣的改變。舉例而言，「你做出了很大的努力，但你做得不夠」，這個反饋意見基本上是無意義的；一個可據以行動的版本是：「我可以看出你很努力，我欣賞這點，但我注意到你花太多時間在一些事務上，因此沒能好好照料其他更重要的事務」，接下來，你可以和此人討論更好的事務優先順序安排。我曾經獲得一個非常有助益的反饋意見，可做為坦率直言與建議解方的範例。和我密切共事、經常和我一起參加會議的某人告訴我，我應該少說點話：「妳總是說太多了，害得别人沒機會表達意見。」為此，我開始自我節制，閉上嘴巴，多傾聽。──Page No. 80
為了使所有人坦誠說出意見，最好的方法之一，是讓人們看到那些坦率直言者不會受到任何懲罰或怨懟，瑞德就很擅長此道。我很喜歡湯姆·魏勒告訴我的一個故事，他說，有一回，在大約三十五人參加的團隊會議上，他 和瑞德出現歧見。當時，Facebook 已經開始在動態消息（NewsFeed）上推出無障礙分享貼文功能，例如分享自己正在閱讀或觀看什麽，以及正在從事的活動，諸如此類。瑞德打算讓Netlix也加入這行列，把Netix 會員正在觀看什麽影片的資訊直接匯入他們的Facebook 網頁上，湯姆認為應該讓會員自行選擇想要對外分享什麽資訊，但瑞德強烈不認同他的意見。兩人當著所有與會者的面，熱烈辯論起來，湯姆說，調查資料顯示會員想要自行選擇，瑞德同意讓湯姆及其團隊進行A／B測試，看看哪種方法較好。當測試結果顯示湯姆的看法正確時，瑞德公開對此團隊宣布：「我之前強烈辯論反對這種做法，但湯姆是對的，做得好。」──Page No. 90
Netflix歷經過的最大失敗之一，是決定把DVD租片服務（我們稱之為Qwilkster）和串流服務（續用 Netflix 這個品牌名稱）區分開來，以同時增加這兩項業務的訂閱率。消息一出，簡直如同火車出軌事故，顧客憤怒極了，不出一個月，我們就撤銷此決定，重回原軌，並發出公開道歉聲明。我不會在這裡扯謊說，當時公司內部沒有人回頭指責，或沒有人說「我早就告訴你──Page No. 93
摘要 ，員工能夠應付有關於公司業務狀況及他們本身績效表現的真相， 真相不僅是他們需要知道、也是他們非常想要知道的東西。 ·解決問题的最有效途徑是，及時且面對面告訴人們有關這（些）問題的真相。 ·絕對誠實有助於消散緊張，遏止背後批評中傷的行為，促進了解與尊重。 ·絕對誠實也促進反對觀點的交流，人們往往隱瞞反對觀點，但反對觀點其實可以提供重要洞察。 ·不告訴員工有關他們的績效與表現的問題真相，將導致經理人及其他團隊成員背負不合理的負擔。 ·提供反饋意見的行事風格與技巧很重要，領導人應該練習如何以明確、有建設性、令對方感覺意圖良善的方式，來對部屬提供批評意見。 ·公司可以考慮建立讓同仁對彼此提供評價與建議的制度，Netfiix公司就建立了一個這樣的制度，並訂定一年一度的反饋日，讓公司全員對他們想評論的任何同仁提出反饋意見。 ·當你犯錯時，請以身作則示範勇於認錯，說明你的決策思維，以及你在哪些部分錯了。這麽做有助於鼓勵員工向你提出他們的想法及反對觀點，縱使他們直接反駁你的論點。──Page No. 98
摘要 ·熱烈、公開辯論公司業務決策，這是令團隊興奮之事，他們將會把握這機會參與，展現他們的最佳分析能力。 ·明確訂定辯論規則。員工應該建構有主見的觀點，並為辯護它們做好準備，他們的論點應該以事實為根據，而非純屬臆測。 ·指示員工要求彼此為自己的觀點及辯論的問題做出解釋，而非只是對這些東西提出假設。 ·在辯論中應該秉持無私精神，為辯輸做好心理準備，在辯輸時坦然接受。 ·確實安排辯論，你可以讓員工正式提出主張，甚至安排他們上台論述。試試讓他們為反方辯論，藉此發掘自己論點中的漏洞。讓人們預做準備的正式辯論，往往能夠引領出突破性的洞察。 ·慎防把資料誤當成事實；資料的價值取決於你從資料中得出的結論。人們往往被那些支持他們偏見的資料所吸引，請用嚴謹的科學方法檢驗你的資料。 ·通常，把人員分成小組來進行辯論是最好的模式，因為這樣可以使每個人更自在地發言，當有人不發言時，也更容易注意到。相較於規模大的組群，規模較小的組群較不會有團體迷思傾向。──Page No. 124
認知到時間限制意味著我們需要怎樣的團隊，這點很重要。這在公司內部成為一個非常重要的辯論，我們很快就認知到，我們將需要一支明顯不同於目前的資料團隊。所幸，我能夠做出這樣的回應：「沒問題，我們有六到九個月的時間可以做這事。」我們成功引進在雲端作業方面有優異經驗的人才，又和亞馬遜雲端服務公司達成交易，不需要嘗試自行建立系統。 根據我的經驗，企業領導人必須經常思考的最重要問題之一是：「我們是否受限於現有的團隊，而非我們應該打造的團隊？」──Page No. 134
我認為，對現今工作者的最佳建議是：保持靈活，持續學習新技能，考慮新機會，經常接受新挑戰，讓自己的工作保持新鮮度，持續擴展開發自己的潛能。Netnlix鼓勵員工為自己的成長負責，讓自己有資格掌握公司提供給他們向優異同仁與經理人學習的許多機會，自行追求成功-不論是在公司裡升遷，或是掌握外面更好的工作機會。──Page No. 143
緬懷公司早年成功的核心要素，非常重要，伴隨公司調整與成長，仍然可以保留這其中的一些核心要素。但是，引發變革阻力的懷舊心態將助長不滿，且往往阻礙成長。在Nctix早年，一位早期就進入公司的工程師告訴我：「現在和以前不一樣了，以前，大家在停車場上商討，所有人都對產品做出貢獻，現在，很多人互不相識。公司變得太大了，我認為管理階層並不 了解情形已經改變了。」我是管理階層，所以，我向他保證，我們很了解。因為他數度向我表達這想法，我能看出他對這些改變感到不滿，所以，我問他：「你可知道為何事情會變得不一樣嗎？」他問：「為什麽？」我說：「因為我們成功啊！你可知道我們希望有朝一日變成什麽嗎？我們想成為一家全球公司！」對一個十足的新創事業型傢伙而言，「全球公司」是個震撼名詞。有些人適合處於特定階段的組織，喜愛在這樣的組織中工作，當組織邁進到新階段後，他們感覺格格不入，最好讓他們轉往正處於那個階段、有相似挑戰與環境的新組織。我告訴這位工程師：「沒關係，你不需要繼續待在這裡，也許，你最適合待在一個只有五十人的組織，也許，在那樣的組織中，你過得最愉快。」──Page No. 146
摘要 ·為保持敏捷，能夠隨著變化而快速行動，你應該現在就招募未來需要的人才。 ·經常花時間想像你的事業從現在算起的六個月後必須呈現什麽模樣，才能有好績效。在你的腦海裡製作一部電影，想像員工的工作狀態，使用什麽工具與技能。然後，思考為創造那樣的未來情境，現在必須做出哪些改變，立刻著手去做。 ·雇用更多員工未必就能做更多事或做得更好；減少員工數，但全都是技能更優秀的高績效人才，往往成效更佳。 ·優秀的球隊是經理人的最佳模範，它們持續發掘新人才，淘汰一些現有球員。你要打造的是一支團隊，不是養一個家庭。 ，你的一些團隊成員可能無法成長為公司未來需要的那種高績效人 才。公司的職責不是投資於發展與栽培員工，公司的職責是發展產品與市場。 ·當對公司績效表現有益的最佳選擇，是培育與晉升內部人員，那就這麽做；否則，若更好的選擇是自外部引進人才，你更應該積極地外求。 ·理想的做法是讓員工為自己的職涯發展負責，這樣可以驅動員工個人及公司的最適成長。──Page No. 148
因為我一貫地在最好的公司和最好的員工身上看到兩個特質：其一，最具競爭力的公司之所以能夠保持靈活，持續創新與成長，主要是因為它們總是前瞻地引進它們需要的新人才。其二，最好的員工總是尋求富有挑戰性的新機會，而且，儘管他們通常懷有高忠誠度，他們當中的許多人最終仍往別處尋求這樣的新機會。你永遠不知道他們何時會決定離去，你通常也無法留住他──Page No. 155
員工在工作上感到快樂滿意，不是因為公司供應了美味沙拉或睡眠艙或手足球桌，工作上真正且持久的快樂源自深度致力於解決問題，和那些你知道也深度致力於解決問題的能幹同仁共事，知道顧客喜愛你們努力打造出的產品或服務。──Page No. 159
尋找適任人才，主要也不是著眼於「文化契合度」（culturalfit）。多數人以為，所謂文化契合度不錯的應徵者，指的是此人可以和公司同仁把酒言歡，共飲暢談，這種方法通常是不正確的。人有種種個性，不同個性的人可能很適合你想填補的職缺。安東尼·帕克（Anthony Park）是 Nettlix 招募到的最佳人才之一，他原本在亞利桑那州的一家銀行擔任程式設計師，表面上看來，一點也不像我們想要的合適人才，他是程式設計師，不是軟體開發者，非常沉默寡言，所以，我有點擔心他能否適應Netnltx這種好辯的文化。我們之所以打電話給他，是因為有人告訴我，他設計了一種Netnix輔助應用程式，張貼在他的網站上。我們找他來進行了一天的面談，大家都很喜歡他，也喜愛他設計的應用程式。輪到和我面談時，談話才開始不久，他就面紅耳赤，我問他還好嗎？他說：「你們要給我工作機會，對吧？」我說：「是的。」他說：「你們會付我很多錢，對吧？」我說：「噢，你將不再為銀行設計程式了，你將來到矽谷，這裡的生活不便宜，我們提供的待遇將讓你和家人在這裡過上不錯的生活。」他看起來似乎有點手足無措，我再次詢問他還好嗎？他興奮地說：「你們將付我很多錢，讓我做我愛做的事！」我有點擔心他要如何融入他即將加入的高績效團隊，希望他們不會短短幾個星期就把他搞得筋疲力盡。 幾個月後，我出席他團隊召開的一場會議，會議上，大家爭論得很激烈，他突然開口：「我可以說話嗎？」整個會議室鴉雀無聲，因為安東尼這 個人話不多，但當他開口時，總是說出聰明話。歷經這段時日，大家學會暫停下來，等他開口，他總是一鳴驚人，令大家不禁思忖：「哎呀，我怎麽沒想到這個呢？」現在，安東尼是個副總了。人可以調適於組織的風格，組織也可以調適於許多人的風格，文化契合可以雙向而為。──Page No. 165
（克里斯汀）他重新定義了何謂「我的團隊」：他打造的優秀團隊縱使沒有了他的領導，仍然繼續表現出色。──Page No. 170
有一些基本原則必須嚴格遵守，我甚至制定了一條嚴格守則：Netix 的任何員工看到某個陌生人獨自坐著等候面試時，應該停，請問你是？你來這裡面試工作嗎？你下腳步，對此人說：「嗨，我是OOO，你在等誰？我看看你今天的時程表好嗎？我會幫你找到下一個面談的對象。」──Page No. 172
我告訴我的部屬：「我們是一個服務組織，但我們不是僕人」，我們的服務對象不是徵才的經理人，我們的服務對象是Nettlix的顧客。我希望部屬都了解，他們必須如同產品經理和行銷同仁一般，熟知顧客的需要及渴望，他們必須了解並深切關心產品的創造。 是──Page No. 175
·招募優秀人才是微才經理人的最重要職責，他們應該積極開拓與建立他們的人才供輸管道，並在招募流程的所有層面領頭，他們是最首要的招募人員。 ·在保持領先方面，最成功的團隊與公司靠的是，眼光前瞻地補充它們的人才池。 ·員工留住率並不是成功打造團隊與否的良好指標，最佳指標應該是團隊的每一個職務都有優異的擔當者。 ·有時候，縱使是工作表現優異的員工也必須忍痛捨棄，騰出員額以引進新工作需要或是具有不同技能的優秀人才。 ·獎金、股票選擇權、高薪、甚至明確的升遷途徑，這些都不是吸引優秀人才的最有力因子。有機會和其他優秀人才共事，可以向 他們學習，並且從事令人興奮的工作，這才是吸引優秀人才的最強力因子。 ·出色的人才招募並不是引進A咖，而是指出色的匹配-找到符合職務需要的優秀人才。甲團隊的高績效者到了乙團隊可能成不了高績效者。 ·挖掘履歷表之下的東西。有創意地思考優秀人才的可能源頭。別只是看以往經驗，考慮更廣泛的經驗，聚焦於潛在人才或應微者的問题解決能力。 ·讓前來面試者對你的整個而試過程與體驗留下良好印象，讓前來面試的每一個人在面試結束時都希望獲得你們公司綠用。 ·人力資源專員必須也具備商人特質，確實了解你的事業運作·即使是相當技術性質的事業。他們應該成為人才招募流程中有創意、前瞻的夥伴，所以，花時間向他們詳細解釋你需要怎樣的人才，這將帶來極大助益。──Page No. 180
不過，我發現，市場需求也不是決定你應該付給多少薪資的適當指南，因為市場需求是看當下，而人才招募應該看未來。我認為，普遍的薪酬制度在幫助我們推算許多新聘人員的價值方面，往往落後於曲線。比如說，你的招募專員幫你找到一位符合你需求的所有資格條件的軟體工程師，你對他 （她）非常滿意，可是，他（她）也獲得另一個雇主（你的主要競爭對手） 開出的錄用通知書，薪資比你打算支付的要高出三萬五千美元，在決定要開出多少薪資時，你應該考慮若錄用這位很優秀、具備你需要的所有技能與經驗的工程師，能夠為你事業的未來做出什麽貢獻，而不是考慮第二人選，這第二人選可能和最佳人選差了一大截，而且，你可能得再花三個月去招聘這第二人選，因為你會不斷地去尋找技能與才幹相當於第一人選者。 那個優秀的第一人選可能幫你多創造多少營收？他（她）能否確保你的公司推出的新搜尋系統擊敗你的競爭者，尤其，他（她）是現在就開始動工，而非三個月後才動工？若他（她）發展的系統有效地幫助你的公司赢得目標顧客群，將可創造多少廣告收入？他（她）的管理經驗價值呢？他（她）領導的團隊中，會不會有優秀的團隊成員被別家公司挖角，但因為他（她）是個優秀的團隊領導人，因此反而決定續留你的公司？更遑論，若他（她）選擇加入你的那個主要競爭對手公司，你將蒙受多少價值損失，尤其是若你公司所屬的領域正處於快速創新期的話。īĺĵJ^īĴè──Page No. 185
但星期天早上醒來，我對自己說：噢！當然！難怪Google 想要他，他們說的沒錯！他一直在做某種非常有價值的客製化技術，這世上有此領域專長的人非常少，我突然醒悟，他在Nettlix的工作已經帶給他全新的市場價值。我馬上發出另一封電子郵件：「我錯了，順便提一下，我查看了損益表，我們可以把這支團隊的每個成員的薪資調高一倍，沒有問題。」這個經驗改變了我們對於薪酬的思維，我們認知到，在一些職務上，我們創造了自己的專長和稀有性，僵化地固守内部薪資級距很可能在財務上傷害我們的最佳貢獻者，因為他們可以在別處獲得更高薪資。我們決定不再使用一種迫使員工必須轉往別家公司，以獲得符合他們身價薪酬的制度，我們也鼓勵員工經常去面試別家公司的工作，──Page No. 188
「不能只因為Google 比上帝還有錢，就應該讓他們決定人人的薪資！」──Page No. 188
發表於《哈佛商業評論》、由貝恩企管顧問公司（Bain ＆ Company）所做的一項有趣調查，為此策略提供了強力支持，這項調查分析二十五家全球 公司的人才分布後發現，平均而言，一家公司只有一五％的員工是明星績效者，不過，最成功的公司和其他公司之間的一大差異在於，它們的明星績效者擔任的職務角色性質。該文寫道：「最佳公司刻意採取非平等主義」，意味的是：「它們讓明星績效者聚焦於這些人能夠對公司績效產生最大影響的領域，其結果是，絕大多數（高達九五％）與公司事業利益攸關的職務角色都由A級人才擔當。」在其他公司，明星績效者則是廣布於各個部門。──Page No. 190
謹記一點：你在錄用通知書中寫明包含的簽約金，並非薪資的一部分，而是一次性的簽約獎勵，你認為你已經言明，明年考量此人的薪酬時，這部分將不會被納入。但是，他們一定會把這部分考量在內。舉例而言，你開出的薪資是年薪十二萬美元（高於他們的原職薪資十萬美元），並且額外加了兩萬美元的簽約金，你很清楚，他們不會把這兩萬美元用於搬家。第二年，你對他們加薪六％，他們的薪資實質上從十四萬美元變成十二萬七千兩百美元，你認為他們會開心嗎？──Page No. 194
摘要 ，任何一項職務的技能與才智需求將不會完全符合一個樣板的賦務說明，公司不應該根據樣板來預先決定薪資。 ·薪資調查資訊總是落後於當前的市場境況，因此，別只根據這些資訊來開出薪資條件。 ·不要只考慮你們公司目前能給得起這位想招募的新員工多少薪酬，也要考慮在此新員工可能為你們公司創造更多價值的情況下，你將能給得起他（她）多少薪酬。 ·別考慮讓公司的薪資水準達到市場薪資水準的某個百分位，應該考慮支付市場頂尖水準薪資，就算不是所有職務都能支付這種頂尖薪資，至少，那些最攸關公司事業成長的職務，應該以市場頂尖水準薪資來招攬優異人才。──Page No. 199
·簽約金可能導致新進人員在翌年產生被減薪的印象；更好的做法是支付必要的頂尖水準薪資，以引進優異人才。 ·透明化，讓員工知道薪酬資訊，有助於對薪資做出更好的判斷，減少偏見，也提供更坦誠溝通的機會，討論個別員工對公司績效的貢獻度。──Page No. 200
經理人隱瞞殘酷真相、等到最後一刻才解雇員工，或是把他們素到他們不想要或公司其實不需要的職務角色上，這不是對員工最有助益的做法，這麽做，将削弱恒人及整個團隊的能力與幹勁。員工有檀即時得知他們的前途真相，公司與經理人應該對他們完全誠實，支持他們尋覓新機會，這才是保他們及你的圍隊繼續興旺的最佳之道。──Page No. 227
摘要 司。·你必須讓你的員工能夠看出他們的才能及熱情所在，是否和你公司邁向的前景相適配，好讓他們研判自己是否更合適於別家公 ·公司應該讓員工經常得知與了解他們的工作表現好不好，就算你的公司無法廢除年度績效評量制度，你也應該建立更頻繁的績效表現檢討。 ·若你的組織有可能廢除年度績效評量制度，請嘗試！年度績效評量非常浪費時間，且可能阻礙即時提供有關績效表現的資訊。 ·績效改進計畫（PIP）應該以幫助員工改進績效為真正且唯一的目的，否則就應該廢止。 ·你被解雇員工控告的可能性很小，尤其是，若你盡責地經常和他 們溝通他們的績效表現問題的話。 ·公司往往對「員工投入度」失焦，高員工投入度未必代表高績效，目前職務工作上的高績效也未必代表在未來的職務工作上能展現高績效。 ·善用我建議的演算法（一個簡單法則）來做人事決策：此人愛做、極擅長做的事，是否正是我們需要他（她）精熟之事？ ·所有經理人都能夠積極幫助他們的現有團隊成員尋覓新的工作機會，揮別員工未必要搞得不愉快。 ·更頻繁地做績效評量反饋及團隊重塑工作的經理人將明顯看出，這麽做對绩效表現有問題的個別團隊成員和整個團隊的績效都更有幫助。──Page No. 228
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| 珮蒂．麥寇德。《給力：矽谷有史以來最重要文件 NETFLIX 維持創新動能的人才策略》。譯者李芳齡。台北：大塊文化，2018。ISBN 9789862139158。 |
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