百事可樂:從品牌重建到品牌行銷

多元化經營

可樂的市場比較少提到新技術的研發,主要的改進方向在於資本密集的裝瓶廠;或者是增加可樂行銷的通路,如設立據點。雖然發展的空間有限,但是消費者的口味卻會改變。

「當每個人的胃都有一定限度時,只要能夠搶到「胃容納」的位置,不管喝下去的是不是可樂都沒關係。」可口可樂的前總裁,古茲維塔這樣說過。百事可樂也很懂德這個道理,特別當1996年失去可樂領導者地位後,他們更加了解自己想要挑戰裝瓶廠與銷售據點都遙遙領先的可口可樂是不太可能的,因此他們退而求其次,另闢一塊戰場。

要達到開闢另外一個市場,重新進行研發再導入市場將會花下許多成本與時間,當自己成功到達成長期時,消費者的口味很可能已經改變。透過與該市場有一定市佔率的廠商合作,是跨足市場的最佳管道。要合作,必須要有對等的條件,而百事可樂的優勢就在於他的品牌魅力,在廠商的聯合戰略中,要能夠將自己的品牌當作商品一般地行銷才能創造優勢。

百事與立頓(Thomas J. Lipton)合作推出即飲的罐裝茶;搭配上百事可樂與可口可樂的戰役後,決定立刻使用挑戰者的定價,以低價的手法來促銷飲料,成功取得非碳酸飲料的佔有率。而後在買下桂格食品、礦泉水、飲料產業、Frito-Lay,創造出食品業的高佔有率。百事可樂不像過去僅追求碳酸飲料的領先者地位,反而在飲料與零嘴的消費組合中創造驚人的利潤。


適當品牌分割,創造更多利潤

當企業的單一部門達到一定程度時,就應該此之獨立。當BenQ 從宏碁獨立主要就是有前車之鑑,自己的部門若是強迫留在同一個體系發展,雖無法確定利潤是否一定會增加之前,卻可預知資源的耗用是必然的情況。

百事可樂原本就有如必勝客、肯德基等著名餐廳,發展的潛力很大,但卻成為百事在1996年的飲料戰場上面失利的原因之一。雖然不可忽略可口可樂成功抓住國外市場所造成的影響,但百事可樂本來就應該比可口可樂優秀的地方,如國內裝瓶廠以及掌握目標客戶群等能力,比起堅持傳統的可口可樂來說都是優勢。但審視整個百事可樂,卻發現他們將注意力分散到餐飲業上,反而忽略飲料市場才是真正應該專心的。

因此1997年,百事集團將旗下的餐飲業分割出去,成立了「百勝飲食集團」。這個舉動很成功地讓百事可樂如其名回到清涼飲料市場;而餐飲業方面,不同於過去只是百事可樂的通路或額外的副業,轉型成為要攻掠餐飲業的挑戰者,這種身份的轉換也是讓百勝飲食集團能夠創造更多利潤的原因。


彌補客群

雖然在可樂的口味上有些許差異,但那不是造成可口可樂與百事可樂長期競爭的主因。能夠讓兩方堅持不下的原因,在於行銷上差異。

百事可樂從開始推銷可樂時,便清楚知道自己要鎖定的客群是年輕族群。比起可口可樂的廣告,希望全美國每一個人都去購買一瓶可樂;百事倒希望年輕人過來買就滿足了。百事可樂請來流行的歌手與明星來代言,因為這些歌手正是打通年輕人的最佳敲門磚,從早期的麥可傑克森到現在的小甜甜布蘭妮,在電影當中也不乏看到百事可樂的影子,這些都可以讓消費者感覺自己跟明星更加貼近,進而購買一瓶百事可樂(或者更多)。

採用廠商聯合戰略後,百事可樂成功彌補過去在年齡層方面不如可口可樂廣泛的問題。也許年輕人都愛買一瓶可樂,但是對成長的幼兒與老人家來說,營養價值高不高才是選購的條件,透過桂格食品的銷售,將過去所無法掌握的年齡層彌補回來。這是過去百事可樂獨自奮鬥所無法創造的。

結論

百事可樂重新界定自己的地位在於飲料業,透過與食品業的桂格與Frito-Lay合作,創造出銷售的組合。消費者會購買的食品,從營養的麥片,零嘴,與茶類可樂,這些雖都是由百事可樂提供,卻不會讓消費者感覺突兀。

建立品牌概念,將成長的業務獨立,取得更多發展的空間。看見需求、創造需求,以適當的身份角色來提供目標客群服務。品牌行銷與廠商的聯合戰略合作,開拓彼此的銷售通路,創造出更多的商機。這些動作也正式懂得進退的百事可能,能靠著彈性勝過可口可樂的原因。

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